Os maiores desafios dos controles internos não estão na tecnologia, mas nas pessoas, afirma Dirlene Silva, economista e CEO da DS Estratégias. Em conversa com o Blog IBGC, ela destaca que cultura, diálogo e clareza de propósito são fatores decisivos para reduzir riscos financeiros e fortalecer a governança.

Dirlene Silva: Quando penso em controles internos, penso primeiro em comportamento e depois em planilhas. Os maiores riscos financeiros de uma empresa não surgem apenas de indicadores, e sim de hábitos, percepções, escolhas e, principalmente, da cultura que orienta esses movimentos. A minha trajetória em projetos estratégicos me mostrou que controle interno começa na forma como as pessoas entendem seu papel dentro do todo. E isso ajuda a desmistificar economia e finanças para que as pessoas compreendam a lógica por trás dos processos e dos números e passem a agir com consciência.

Dito isso, as práticas de controle interno que considero absolutamente indispensáveis para mitigar riscos financeiros e que marcaram minha atuação em projetos estratégicos foram:

• Segregação de funções – evitando que a mesma pessoa concentre etapas críticas, como autorizar, executar e conciliar. Isso reduz conflitos de interesse e previne fraudes.

• Políticas nítidas e formalizadas – é preciso estabelecer e ter certeza que limites, alçadas e modelos de aprovações são entendidos. Documentar não significa burocratizar, mas sim evitar retrabalhos, esquecimentos, equívocos e, principalmente, ter referência.

• Conciliações periódicas e independentes – tanto de processos quanto bancárias, contábeis e de estoques. O que não é reconciliado não é confiável.

• Análises de risco contínuas – não basta mapear riscos uma vez e colocar o mapa na gaveta ou no arquivo do computador. É preciso reavaliar e ajustar constantemente. Assim como o mundo muda, os riscos mudam e normalmente aumentam.

• Controles automatizados – sistemas ERP, permissões de acesso e alertas reduzem erros humanos e aumentam a precisão. A tecnologia é aliada da governança.

• Revisão periódica de fluxos e processos – controles internos não revisados constantemente são riscos. Vamos do recente caso do roubo do Louvre? Senha de acesso “Louvre”. Ou seja, fluxos e processos não são estáticos e exigem ajustes constantes.

• Auditoria interna atuando alinhada à auditoria externa - a auditoria interna precisa trabalhar com base nos apontamentos, recomendações e achados da auditoria externa. Isso cria continuidade, fortalece o ciclo de governança e reduz riscos recorrentes. Auditoria não pode ser evento; precisa ser rotina crítica de aprendizado e melhoria.

• Alternância periódica da empresa de auditoria externa – a auditoria deve ser verdadeiramente externa e independente. Acredito que o ideal é que a empresa responsável pela auditoria externa seja trocada ou alternada, no mínimo, a cada cinco anos para manter essa independência.

A rotatividade traz novos olhares, reduz riscos de acomodação e amplia a independência da análise. Renovação é parte da boa governança.

Ratifico que essas práticas são essenciais, mas nada substitui o fator humano, sem o compromisso das pessoas. Durante minha trajetória no corporativo, fui muito cobrada por resultados, metas, indicadores, entregas. Mas sempre fiz questão de reforçar: são as pessoas que trazem os resultados.

Controles internos só se sustentam quando esse cuidado e essa consciência existem. Quando as equipes entendem o propósito dos processos, o risco diminui e a cultura se fortalece. Controle protege. Cultura sustenta. E ambos só fazem sentido quando colocamos as pessoas no centro.

Confiança é o ativo mais valioso de qualquer organização. Ela não se decreta; ela se constrói. No meu trabalho com educação financeira empresarial, algo sempre me chama atenção: as pessoas querem entender o “porquê” das coisas. Querem nitidez. Querem coerência. Querem saber como as decisões dialogam com sua realidade.

A governança que fortalece vínculos é aquela que honra esses desejos. Vejo três aspectos de governança como essenciais:

Transparência real – não apenas sobre resultados, mas sobre racionalidade. Explicar decisões financeiras é um gesto de respeito. Quando a empresa diz: “Estamos tomando este caminho por isso, e aqui está como isso impacta você”, ela transforma números em relações humanas.

Equidade – a certeza de que as regras são claras para todas as pessoas e que as oportunidades são distribuídas com integridade. Não existe confiança sem sensação de justiça.

Responsabilidade corporativa – que é compreender que decisões de negócios têm efeitos sociais. Quando a empresa assume que seus resultados dependem de pessoas e que cuidar delas é parte da missão, ela se posiciona de forma madura e sustentável.

Em todas as organizações em que atuei, percebi que governança sólida nasce do encontro entre técnica e humanidade. Empresas são organismos vivos. Como diz Simon Sinek, “100% dos clientes são pessoas, 100% dos fornecedores são pessoas. Então, se não entende de gente, não entende de negócios”.

Certa vez participei de um processo seletivo, no qual não fui selecionada, mas recebi um feedback importante: para uma gestora financeira, você tem um perfil muito voltado para pessoas.

Trago este feedback porque ele foi fundamental para uma minha carreira atual e para o momento que vivemos.

No Congresso do IBGC de 2025, a fala de Jorge Gerdau, referência em gestão estratégica, me impactou: “o domínio dos processos depende do diálogo”.

Então, ratifico: o maior desafio não está na tecnologia, no processo ou na norma. O maior desafio está nas pessoas, em dialogar e transformar mentalidades.

Sistemas robustos exigem disciplina, mas exigem também maturidade emocional e organizacional. E maturidade não se instala: ela se constrói.

Muitas empresas encontram resistência porque controles são vistos como obstáculos, e não como mecanismos de proteção. Outras enfrentam dificuldade porque a comunicação interna não explica o propósito dos controles, e propósito é o que dá sentido a qualquer estrutura. É por isso que, ao longo da minha carreira corporativa, sempre sinalizei uma verdade simples: pessoas entregam os resultados. E quando elas entendem por que algo é importante, a execução flui.

Outro desafio importante é o da ambidestria organizacional. Quanto mais competitiva é a empresa, mais ela precisa equilibrar inovação com segurança. Rígido demais, o controle paralisa. Flexível demais, o risco se amplia. Construir esse equilíbrio exige liderança consciente, disposta a ouvir, ajustar e acompanhar continuamente.

Há ainda o desafio da capacitação. Treinamento deve ser constante e contínuo. Afinal, controles internos só funcionam quando as pessoas sabem como operar o sistema e, principalmente, por que ele existe. Educação corporativa deve ser parte da estratégia do negócio. Desmistificar conceitos, esclarecer impactos e conectar decisões ao cotidiano das equipes é o que transforma controle em cultura.

Henry Ford já dizia: “Pior do que treinar um funcionário e ver ele sair, é não treinar o funcionário e ver ele ficar”.