A velocidade das transformações tecnológicas e as novas demandas do ambiente de negócios desafiam as organizações a transformar estratégia em execução. Para Patricia Soares, Diretora de People Transformation da Alvarez & Marsal, essa capacidade continua tendo uma dimensão essencialmente humana. Nesta entrevista para o Blog IBGC, Patricia reflete sobre como criar estruturas capazes de impulsionar a transformação sem abrir mão da consistência, da responsabilidade e da capacidade de evolução das organizações. 

Patricia Soares: O maior desafio é fazer tecnologia, inovação e pessoas avançarem como uma única agenda de transformação. 

Tecnologia amplia possibilidades e cria novas alavancas de eficiência e crescimento. Mas a captura desse valor depende de como a organização incorpora as mudanças aos seus comportamentos, processos e modelos de decisão. 

Uma pesquisa que realizei recentemente sobre governança e transformação em empresas familiares reforçou essa percepção: 54% apontaram resistência interna e cultura como o principal obstáculo à transformação. 

Embora o recorte tenha sido de empresas familiares, a mensagem é mais ampla: a maior dificuldade da transformação tem endereço humano. Quando as pessoas entendem o propósito da transformação, concordam com a direção e conseguem incorporá-la ao seu contexto, a tendência é reduzir resistência e aumentar engajamento e capacidade de execução. 

É por isso que, na Alvarez & Marsal, integramos Change Management aos projetos de transformação desde o desenho da solução, conectando propósito, liderança, comportamentos e adoção à captura do valor esperado. 

Vejo, portanto, tecnologia como alavanca, inovação como capacidade de evoluir e o ser humano como agente da transformação. 

Colocar o humano na liderança da transformação é criar as condições para transformar propósito em resultado. 

Dados e inteligência artificial podem recomendar caminhos. O que continua sendo humano é a capacidade de fazer escolhas e responder por elas. 

Uma decisão executiva raramente é apenas uma equação de eficiência. Ela envolve contexto, interesses conflitantes, riscos, timing e consequências que nem sempre estão representados nos dados. É nesse espaço que entram julgamento, coragem e responsabilidade. 

Na Alvarez & Marsal, vemos isso na prática nos projetos de transformação. Dados e analytics nos ajudam a identificar oportunidades, quantificar valor, redesenhar estruturas e processos e construir cenários. Mas há uma diferença importante entre identificar uma oportunidade e capturar seu valor. Entre uma coisa e outra existe uma transformação a ser executada. 

E execução exige escolhas: o que transformar, em que velocidade, quais trade-offs assumir e como mobilizar a organização. Uma recomendação tecnicamente correta não gera valor se a organização não conseguir colocá-la em prática. 

Não vejo IA e liderança humana como forças concorrentes. Quanto maior a capacidade analítica da tecnologia, maior deve ser a qualidade do julgamento humano sobre como utilizá-la. 

A IA pode ampliar nossa capacidade de encontrar respostas. Escolher a resposta certa e assumir suas consequências continua sendo humano. 

Transformar exige velocidade. A governança precisa garantir que essa velocidade não vire improvisação. 

O ponto de partida é ter clareza sobre quem decide o quê, com quais informações e dentro de quais limites. Ainda vemos organizações em que decisões relevantes dependem de poucas pessoas ou percorrem níveis demais até encontrar alguém disposto a assumi-las. 

Essa questão apareceu também na pesquisa que realizei: além da cultura, governança e processo decisório estão entre os principais obstáculos à transformação. Nos comentários, centralização e personificação das decisões apareceram de forma recorrente. 

Na prática, vejo quatro mecanismos: direitos decisórios e alçadas claros; fóruns com mandato e critérios objetivos; indicadores que conectem estratégia, execução e geração de valor; e governança da transformação para acompanhar decisões, riscos e captura de resultados. 

Na Alvarez & Marsal, trabalhamos essa agenda de ponta a ponta: do desdobramento da estratégia em objetivos, indicadores e metas ao desenho da governança, fóruns e direitos decisórios; e, quando necessário, à implantação de Transformation Offices para acompanhar iniciativas, remover barreiras e garantir captura de valor. 

Definir a estratégia é parte do trabalho. O desafio e onde muitas organizações perdem valor, é transformar estratégia em execução e execução em resultado. 

Tecnologia, inovação e pessoas seguem sendo uma discussão relevante, mas esse equilíbrio já está praticamente incorporado ao discurso executivo. Há outro debate, mais desconfortável: até que ponto a governança está protegendo a perenidade da organização e até que ponto está protegendo o status quo? 

Governança não pode ser confundida com burocracia, excesso de controle ou lentidão. Quando a disciplina criada para dar segurança reduz a agilidade, limita a experimentação ou afasta decisões de quem está mais próximo delas, ela deixa de habilitar a transformação e passa a limitá-la.  

Existe também uma dimensão humana. Pessoas carregam experiências, crenças e vínculos com escolhas que deram certo no passado e, justamente por isso, são mais difíceis de questionar. 

Conselhos discutem os riscos de transformar, mas nem sempre colocam na mesa, com a mesma disciplina, o risco de não transformar. Liderar a transformação exige criar os guardrails necessários para proteger o negócio sem retirar sua capacidade de evoluir e também questionar as próprias convicções e abrir espaço para perspectivas que desafiem o consenso. 

Talvez uma das perguntas mais importantes para um conselho hoje seja: o que estamos preservando porque ainda gera valor e o que estamos preservando apenas porque fomos nós que construímos? 

*Este texto foi produzido pela Alvarez & Marsal, parceiro institucional do 27° Congresso IBGC. Seu conteúdo é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião do IBGC.