As famílias empresárias ocupam papel central na economia e na geração de empregos no país. Ao mesmo tempo, enfrentam o desafio permanente de equilibrar laços afetivos e racionalidade empresarial, sucessão, inovação e sustentabilidade do negócio ao longo das gerações. Nesta entrevista ao Blog IBGC, Silvia Pedrosa fala sobre a maturidade da governança familiar no Brasil, os principais temas da agenda e os planos para fortalecer o Centro de Governança da Família Empresária como espaço de escuta, troca e construção coletiva.

Silvia Pedrosa: Sou a Silvia Pedrosa, mãe do Akhin de 17 e do Manu de 14, jornalista de formação (também cursei História) com experiência em redação e produção cultural – trabalhei na Folha, na extinta Gazeta Mercantil, fui produtora da Mostra de Cinema e trabalhei com música clássica, entre outras coisas.

Em um determinado momento da minha carreira de jornalista eu passei a trabalhar para uma agência que produzia conteúdo para grandes empresas. Foi quando eu identifiquei uma possibilidade de carreira no mundo corporativo e comecei a procurar uma oportunidade nesta área. Entrei num processo seletivo sigiloso, muito longo e detalhado, que ao final descobri ser para uma posição no Family Office do Grupo Votorantim, trabalhando diretamente com a família de acionistas. Foi assim que caí no mundo das famílias empresárias, em 2005, e venho trabalhando com isso desde então.

Nos últimos quase sete anos estive como diretora da FBN Brasil, associação global de famílias empresárias com capítulos regionais que trabalha para fomentar aprendizado e troca. E agora chego ao IBGC! Adoro comer, adoro teatro, cinema, shows, faço aulas de step que atualmente também adoro e sou do signo de Peixes.

Conheci o IBGC nos meus tempos de Votorantim e fiquei mais próxima pela FBN. Nos últimos anos fiz algumas parcerias com o IBGC para programas e eventos voltados a famílias e também para presença da FBN no Congresso e vice-versa. Foram anos de várias conversas e tentativas de projetos em conjunto. A governança é um tema cotidiano desde a Votorantim, quando parte do meu papel era apoiar as estruturas que lá existiam. Há muito circulo entre conselhos, redijo políticas, contribuo para articular decisões para estes colegiados.

Acho que é mais um amor maduro. A governança de famílias não era um projeto de carreira, mas fui me envolvendo e me especializando nisso de alguma forma, e se antes eu entendia pouco ou até estranhava as dinâmicas das famílias em torno de suas relações, de seu patrimônio e de seus negócios, hoje isso me instiga e vejo um valor enorme em apoiar essas famílias para que vivam tais dinâmicas de forma harmônica, encontrando entendimento e desatando os nós que naturalmente aparecem.

Penso que erguer o centro como marca é uma prioridade agora. O IBGC já é uma marca forte e já tem ofertas muito relevantes para este público. Organizá-las dentro de uma agenda única e coesa para consolidar o centro será minha primeira missão. Ter uma radiografia das famílias que já estão por aqui, ouvi-las para saber do que precisam, ser a voz e os ouvidos do centro também será muito importante. E fazer tudo isso de forma colaborativa, com toda a inteligência que o time do IBGC carrega e com todo recurso que se tem aqui. Estou animadíssima, acho que tem um caminho bem bonito pela frente.

Viajei muito pelo Brasil promovendo encontros de famílias e vejo que essa maturidade varia muito regionalmente. O que não varia é a necessidade que as famílias sentem de conversar, de ouvir outras famílias que passaram pelo que elas estão passando, de coletar referências e trocar histórias. Muitas famílias brasileiras ainda se assustam com a palavra governança, não se veem elegíveis para começar a sua jornada como se o tema fosse reservado a grandes empresas apenas.

O trabalho é delicado e lento, pois estamos falando de grupos de pessoas que têm a fonte de seu sustento e as suas relações primordiais num mesmo lugar que é a empresa familiar. O principal desafio certamente é separar e gerir esses territórios de maneira saudável para que o empreendimento familiar e os relacionamentos sejam sustentáveis, pois um depende do outro.

As maiores oportunidades estão na própria governança – por serem familiares, as empresas de dono saem na frente para se estruturar e isso lhes garante maior resiliência, melhores resultados e crescimento mais sólido. Há dados que o comprovam – na pandemia as empresas familiares se ressentiram menos, por exemplo.

Sucessão é um tema que não se cansa de ser discutido. Convívio entre gerações, AI e inovação em geral – é mais difícil inovar em empresa de dono. Acordo de sócios, protocolo de família e outros documentos que rejam a relação entre família e negócio, governança em si e formação de fóruns competentes onde os temas possam ser discutidos. Coesão familiar, a aproximação das próximas gerações do negócio e seu desenvolvimento como acionistas contributivos, filantropia e responsabilidade com o impacto na sociedade, negócios... são muitos temas e se renovam.

Sim! Como eu disse, as empresas familiares são comprovadamente mais resilientes e resistentes a crises exatamente por serem familiares. Vamos entender isso melhor.

A governança é o ingrediente que não pode faltar pois dá o ponto dessa receita. É num fórum de governança que a emoção de um fundador encontra a racionalidade de um gestor mais distanciado e é na junção desses dois olhares que está a decisão acertada. Essa tensão é natural e saudável.

Eu poderia trazer vários aspectos, mas tem um que é mais forte e palpável que é a força e a representatividade das empresas familiares na economia brasileira e global. Para ficar em território nacional, aqui 90% das empresas são de controle familiar. De acordo com o IBGE, elas respondem por 65% do PIB e geram 75% dos empregos do Brasil.

Cada empresa familiar é a peça central de uma engrenagem a qual estão ligadas muitas outras famílias, muitas outras empresas, muitos outros atores da sociedade. Trabalhar para a sustentabilidade da empresa familiar é de forma direta trabalhar pelo equilíbrio da sociedade e da economia e a governança é peça central deste movimento. O potencial de transformação e a capacidade de impacto de empresas familiares bem estruturadas e fortalecidas é imenso, e isso nos toca a todos.