Duas pesquisas lançadas nos primeiros meses de 2026, com dados coletados entre cerca de 3 mil organizações internacionais, atualizam os principais desafios encontrados pelas empresas familiares para seus processos de sucessão.
O “Global family business report 2025”, da KPMG, e o “Preparing the table”, da Deloitte, oferecem uma lista de dados e insights para oferecer às empresas familiares perspectivas concretas sobre a questão da sucessão.
Oito insights das pesquisas da KPMG e da Deloitte:
• Cerca de 62% dos executivos que estão atrasados no planejamento sucessório afirmam que o tema não é visto como prioridade crítica no momento (Deloitte)
• Apenas 23% dos entrevistados têm um plano de sucessão para CEO sendo ativamente implementado (Deloitte).
• Criar conselhos de família ou comitês multigeracionais para canalizar o diálogo entre gerações, reduzir conflitos e preparar líderes futuros antes da transição (KPMG).
• Desenvolver planos de desenvolvimento de liderança e mentoria com pelo menos cinco a dez anos de antecedência, incluindo capacitação técnica e imersão nos valores da empresa (KPMG).
• Apenas 49% dos conselhos de administração e 50% dos conselhos de família incluem sucessão na pauta pelo menos uma vez ao ano (Deloitte).
• Em empresas com mais de US$ 1 bilhão, 63% acreditam que o próximo CEO será um gestor profissional (não familiar), contra 32% que esperam um membro da família (Deloitte).
• Estabelecer um conselho formal para trazer objetividade, perspectiva externa e disciplina ao processo de sucessão (KPMG).
• Separar claramente os papéis entre família, propriedade e gestão, definindo quais decisões cabem ao conselho, quais à gestão profissional e quais à assembleia de sócios (KPMG).
O papel do sucessor e do sucedido
Em 2020, o IBGC lançou a publicação “Sucessão em empresas familiares”. Entre outros insights, o texto sugere que a preparação para esse processo deve ser não apenas do sucessor, mas também do sucedido. “Para que o processo seja eficaz, os atuais líderes familiares precisam se sentir confortáveis com o papel que terão durante e após o processo e com a escolha de seus sucessores. Eles devem estar confiantes nas habilidades da próxima geração para conduzir o negócio, para manter e promover os princípios e valores familiares e para transmitir o legado das gerações anteriores”.
A publicação sugere uma lista de reflexões para garantir o êxito do processo sucessório:
• O sucessor pode ser escolhido entre os membros da família ou executivos externos à família. O balizador deve ser a meritocracia e o profissionalismo.
• Ter um protocolo formal para a escolha do sucessor é de grande ajuda.
• O sucessor precisa ser preparado, dentro ou fora da organização.
• O nível de maturidade da família e dos negócios pode requerer uma nova gama de competências ao sucessor.
• O sucedido deverá desenvolver um projeto de vida futuro, para que seu ciclo de realização não se extinga com a sucessão.
Clique aqui para ter acesso à pesquisa da KPMG (em inglês)
Clique aqui para ter acesso à pesquisa da Deloitte (em inglês)
Clique aqui para acessar a publicação “Sucessão em empresas familiares” do IBGC