Em evento para conselheiros certificados promovido pelo IBGC em junho deste ano, conhecemos cinco pilares para a discussão estratégica de inteligência artificial nos conselhos, reunidos sob o acrônimo AGIRE: estratégia, roadmap, investimentos, cultura e governança. O nome é feliz — desde que fique claro: a IA não é uma peça nova no tabuleiro; é outro tabuleiro.
Confira abaixo cada um dos pilares que identificamos na apresentação.
- Estratégia: ainda vemos empresas tratando a IA como mais uma tecnologia importante, a ser avaliada como tantas outras. Não é. Para setores que não vivem de seus ativos físicos (serviços, conhecimento, intermediação), a IA não é ferramenta de produtividade: refaz o próprio negócio, redesenha fronteiras e decide quem cria e quem fica com o valor. Aprovar M&A ou expansão sem perguntar como a IA muda os concorrentes é aprovar estratégia para o negócio de ontem. O conselho precisa ampliar o horizonte além do mercado atual e perguntar não “onde usamos IA?”, mas “o que a IA faz com nosso negócio?”.
- Roadmap: a visão precisa ser mais abrangente do que mapear casos de uso e implementar pilotos. Sem um roadmap integrado (dados com qualidade e segurança, arquitetura, parceiros, sequenciamento), a empresa acumula provas de conceito que não escalam. Piloto é aprendizado; roadmap é construção de capacidade. Esse roadmap merece pauta fixa do conselho, não um relatório trimestral de TI no fim da reunião. Cabe ao conselho cobrar essa visão de conjunto, em que o dado confiável é alicerce, não detalhe técnico.
- Investimentos: a disciplina é dupla. De um lado, medir o retorno com rigor; de outro, saber que hoje apenas uma pequena parcela das iniciativas consegue demonstrar ROI. Isso não é argumento para investir menos, e sim para não medir o novo com régua velha. O conselho deveria tratar o portfólio de IA como trata o de M&A: com tese de investimento, marcos de decisão e critério claro para descontinuar o que não performa, protegendo a experimentação que constrói opções futuras.
- Cultura: aqui voltamos à estratégia. A mudança é maior do que muitos estão enxergando, inclusive o próprio conselho e o C-level. E a velocidade é outra. Não dá mais para delegar a um comitê e esperar um mês pela resposta. Muito do que o topo pedia à organização, ele passará a resolver sozinho, com IA; e o que pedir, terá de acompanhar de perto, em dias, não em meses. A média gerência, cujo papel era orquestrar atividades, tende a ser achatada pelo empoderamento das equipes operacionais que se apropriarem da IA. Sem essa camada intermediária, topo e operação terão de encontrar uma linguagem comum para se comunicar com eficácia. Redesenhar processos e desenvolver pessoas deixa de ser agenda de RH e vira agenda de conselho.
- Governança e ética: atenção especial à gestão de riscos. Os riscos cibernéticos, amplificados pela IA, e os novos riscos da própria IA (vieses, alucinações, vazamento de dados, uso indevido) devem mudar a composição do comitê de riscos: um colegiado afeito a crédito e mercado precisa somar quem entende de dados e ética algorítmica. Princípios claros de uso ético, seguro e transparente passam de diferencial a condição para operar.
E o CIO?
Transversal aos cinco pilares, esse é um novo perfil de liderança. Até aqui, o CIO era um profissional competente que entendia de tecnologia e negócios. Agora precisa ser um executivo de negócios que entende o que a tecnologia gera para o negócio. E há uma mudança orçamentária que os conselhos não podem ignorar: a IA vai disputar o orçamento total do negócio, não mais o de TI, abrindo linhas de receita e possibilidades de operação que vão além dos ganhos de eficiência já tão debatidos.
Cabe a conselheiros, executivos e acionistas a parte difícil: reconhecer que o tabuleiro mudou e agir — AGIRE — na velocidade que o jogo impõe.
Ricardo Castro construiu carreira em tecnologia e migrou para o comando executivo de empresas, com responsabilidade por resultado e prestação de contas a conselho. É conselheiro certificado pelo IBGC, atua em conselhos e comitês e é Senior Advisor da Alvarez & Marsal. Pelo IBGC, cursou diversos programas, entre eles Gestão de Riscos e Cibersegurança para Conselheiros. É professor de MBA na FIA e coautor do livro High Tech High Touch. Engenheiro pela UFRJ e mestre em Informática pela PUC-Rio, com programas executivos pelo INSEAD e pela Kellogg. ricardo.castro@accurotec.com
Sergio Barros é CIO da Telhanorte e executivo de Tecnologia, com mais de 20 anos de experiência em gestão de TI, transformação e projetos, tendo atuado em posições executivas no Brasil, América Latina e Europa. Foi Diretor na Alvarez & Marsal, à frente de projetos de transformação corporativa, e CIO no processo de Recuperação Judicial das Lojas Americanas. Atuou também como Head de Tecnologia da Elsevier e em posições de liderança no Grupo PSA. Formado em Engenharia da Computação pela UBM, com MBA pela FGV e MBE pela Link School of Business. Certificado PMP pelo PMI e em Gestão de Mudanças pela PROSCI. Membro do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.