Antônio Bizzo abriu o evento, seu primeiro como presidente do conselho de administração do IBGC. Destacou um pouco da sua trajetória no instituto e a importância da iniciativa. “É uma maratona de conhecimento e uma maneira das comissões apresentarem o seu trabalho”, elucidou.

Rodrigo de Deus, sócio da PwC Brasil, Alessandra Fu, executiva e conselheira de estratégia e tecnologia, e Fernando Rostock, head of informartion technology na Adimax, juntaram-se à moderação de Jorge Secaf, conselheiro e sócio da Setting Consultoria, para discutir como tecnologia, estratégia e governança são temas que convergem atualmente no ambiente das organizações.

Os temas, que antes eram tratados como distintos, agora se integram como estratégia no processo decisório. Para Alessandra, a tecnologia não é mais paralela, ela pertence a todas as áreas. “Esses temas não podem ser separados porque, quando isso acontece, perdemos um ganho de escalar nos negócios”, declarou.

Rodrigo de Deus parte do mesmo pressuposto e defende que o tema deve ser visto com uma visão de longo prazo. “A tecnologia deixou de ser uma área operacional e passou a ser uma alavanca de estratégia e geração de receita dentro da companhia.”, explicou.

Já o painel “Entre inovação e riscos, como a cultura organizacional sustenta decisões mais relevantes para gerar valor” contou com a abertura de Cecilia Andreucci, vice-presidente do conselho de administração do IBGC. A mediação ficou a cargo de Priscila Schapke, sócia da Evermonte e coordenadora do capítulo Rio Grande do Sul.

Alex Borges, sócio da Deloitte, apresentou os principais insights da pesquisa “Maturidade e resiliência empresarial na gestão estratégica de riscos”, realizada pela Deloitte em parceria com o IBGC. Entre os destaques, chamou atenção a distância entre a percepção das organizações sobre sua maturidade em gestão de riscos e a realidade identificada no diagnóstico: enquanto 26% das empresas acreditam estar em estágios mais avançados, como integração e inteligência de riscos, apenas 7% efetivamente se encontram nesse nível.

Outro ponto central do debate foi o papel da cultura organizacional na gestão de riscos. Segundo a pesquisa, 58% das organizações apontam a cultura como o principal desafio para a implementação de processos eficazes, seguida pela falta de prioridade da administração (47%). Ao comentar o tema, Grace Salomão de Pinho, profissional master da Petrobras, compartilhou a experiência da transformação cultural na estatal, destacando que o compliance passou a ocupar papel central e que a consolidação da cultura depende de políticas e documentos capazes de orientar toda a organização. Para ela, o conselho de administração exerce papel relevante na influência e sustentação dessa cultura corporativa.

Para debater a importância e os papéis do governance officer, Luiz Gustavo Gouvea, governance officer da Vale S.A, Célia Assis, pesquisadora, se juntaram para o painel “Além das regras: ética, poder e o papel do governance officer em tempos de crise” que contou com a moderação de Ricardo Young.

O moderador Ricardo Young destacou as seguintes características que o governance officer precisa desenvolver:

• Qualidade executiva;

• Habilidade política de dialogar;

• Verificar e trabalhar potenciais de conflitos de interesse sem vieses;

• Lidar com conflitos nas diversas dimensões da gestão.

Já Célia Assis elencou os principais deveres do governance officer, destacando a vigilância, fundamental na gestão da crise seja interna ou externa, preservação da memória, a fim de entender a rastreabilidade das decisões, e proteção da governança da instituição, da perenidade e do futuro.

A responsabilidade dos conselheiros na implementação da Resolução CVM 193/23 e das IFRS esteve no centro do debate “A responsabilidade do conselheiro no atendimento da CVM 193/23”. Denys Roman, da blendON - ESG Services e moderador do painel. Denys destacou que os conselhos de administração têm responsabilidade sobre os impactos financeiros relacionados às novas exigências de sustentabilidade e não podem tratar o tema apenas como uma pauta operacional ou de conformidade.

Marcelo de Camargo Furtado, diretor do Instituto Itaúsa, membro do Comitê de Sustentabilidade e coordenador da Comissão de Sustentabilidade, reforçou que a adoção das IFRS deve ser encarada como um movimento estratégico de adaptação a uma nova realidade de transição, e não apenas como resposta à regulação, defendendo maior troca de experiências entre empresas.

Juliana Buchaim, por sua vez, conselheira do Banco ABC Brasil e co-chair da WCD, contou que, embora parte dessas práticas já faça parte da rotina dos bancos, a nova norma traz maior granularidade na leitura de dados, ampliando a capacidade de avaliação de portfólio e geração de fluxo de caixa. Complementando a discussão, a moderadora Daniela Manole, CEO& Founder da Bridge3 Soluções e Educação, destacou o papel do comitê de auditoria em assegurar a confiabilidade do processo, enquanto Denys lembrou que as IFRS não exigem uma área específica de sustentabilidade, mas a incorporação de padrões para análise de riscos e oportunidades.

E quando os acionistas começam a prejudicar o negócio? Qual é o papel do conselheiro independente nesse cenário? Ricardo Raisen, conselheiro independente, e Myrian Ang, acionista da PKO Vidros, discutiram essas e outras provocações ao longo do painel “Governança sob tensão: o papel do conselheiro diante de conflitos entre acionistas familiares” que contou com a moderação de Eric Urban e Elaine Rodrigues, ambos membros da comissão de Conselho de Administração do IBGC, e Geovana Donella, presidente de conselho e membro da comissão de Conselho de Administração do IBGC. Veja abaixo os destaques.

“O conselheiro independente traz um conhecimento externo, estratégico e de gestão e tem que ser habilidoso para não bater de frente com o acionista”, Ricardo Raisen, conselheiro independente e conselheiro da Brado Logística.

Para Myrian, a presença de um conselheiro foi essencial para determinar regras, trazer clareza de papeis e avançar na jornada de governança da PKO Vidros. Ter um fórum adequado de discussão, ou seja, um conselho, foi determinante para a resolução dos momentos de conflitos familiares nos negócios. “É importante ter uma sensibilidade muito grande para saber lidar com as questões familiares, embora também seja essencial não haver omissão”, declarou.

Na vez do painel “Os desafios do conselho na agenda climática: da estratégia ao reporte”, Edson Arisa, membro da Comissão de Finanças, Fiscalização e Controles do IBGC, destacou a crescente pressão social e regulatória sobre temas ambientais e a necessidade de as empresas avaliarem não apenas os riscos ESG, mas também as oportunidades de geração de valor. Segundo ele, governança, estratégia, gestão de riscos e definição de metas e indicadores formam os quatro pilares centrais para integrar a agenda climática às decisões corporativas e aos processos de reporte.

Patrícia Boaventura, conselheira consultiva, destacou que a IFRS S2 exige uma mudança de perspectiva das organizações, saindo de uma lógica centrada em compliance reputacional para uma visão conectada à geração de valor, fluxo de caixa, alocação de capital e coerência entre estratégia e demonstrações financeiras. Para ela, o foco deve estar na gestão de riscos físicos, riscos de transição e oportunidades climáticas, exigindo das empresas maior resiliência estratégica em cenários de incerteza.

Rachel Maia, presidente do conselho do Pacto Global e conselheira independente da Vale, Hypera e Petrobras, reforçou que a agenda climática passou a ocupar espaço central nas discussões dos conselhos, impulsionada também pela pressão de investidores que consideram sustentabilidade um fator relevante para decisões de investimento. Ao compartilhar experiências em empresas nas quais atua, destacou o papel da governança na articulação entre comitês de sustentabilidade, auditoria e riscos.

Complementando o debate, Antônio Edson, também membro da Comissão de Finanças, Fiscalização e Controles do IBGC, alertou para o erro de tratar a pauta apenas como um item de relatório: para ele, cabe ao conselho assumir a responsabilidade final sobre o tema, enquanto o comitê de auditoria deve monitorar lacunas e acompanhar sua implementação.

Há uma escassez de profissionais de governança corporativa no agronegócio. Essa foi uma das percepções compartilhadas durante o painel “Crescer com consistência: como a governança define quem escala no agronegócio na América Latina”, moderado por Elaine Rodrigues Tomaides Rosa, sócia na Human Key Consultoria Trust Consultoria,

Luciana Todero Perin, sócia fundadora da Allianssa Auditores Associados S/S e Conselheira de Administração da Três Tentos Agroindustrial S/A, e Guilherme Minozzo, Business Leader LATAM da Church & Dwight, argumentaram não só sobre a ampliação de profissionais de governança no setor para amadurecer processos de decisão, como também alertaram para os riscos do agro na atualidade.

Luciana afirmou que acredita que os riscos como o de crédito deveriam passar por uma governança bem-feita, políticas e um processo de decisão pensado com antecipação.

O Governança 360 possui duas edições por ano e a próxima está prevista para o segundo semestre de 2026. Acompanhe os canais do IBGC e programa-se para participar. O evento é híbrido, gratuito para associados do IBGC e pago para não associados do instituto.